Gute Corporate Governance im Bereich der börsennotierten Konzerne ist schon lange gelebte Praxis. Familienunternehmen hingegen, die nicht in der Rechtsform der AG firmieren, beschäftigen sich meist zu wenig mit der Thematik. Inwiefern eine gute Corporate Governance in jedem Unternehmen Vorteile im Hinblick auf Performance und Wettbewerbsfähigkeit bringt, erklärt Professorin Dr. Michèle Morner, Lehrstuhlinhaberin an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer und Leiterin des Wissenschaftlichen Instituts für Unternehmensführung und Corporate Governance [wifucg].
DB: Frau Professorin Morner, gibt es eigentlich einen Zusammenhang zwischen guter Corporate Governance und dem Erfolg eines Familienunternehmens?
Morner: „Es kommt darauf an, was man unter ‚guter‘ Corporate Governance versteht und wie sie am Ende gelebt wird. Für mich bedeutet gute Corporate Governance weniger, das sture Einhalten von gesetzlichen Regeln und ex post auf Compliance-Verstöße zu reagieren. Es bedeutet meiner Meinung nach, proaktiv für verantwortungsvolles Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen zu sorgen. Ersteres kann den Erfolg von Unternehmen sogar schmälern; letzteres ist die Bedingung für langfristig nachhaltigen Erfolg von allen Unternehmen und spielt gerade in Familienunternehmen in der Regel eine besonders große Rolle.“
DB: Welche Themen der Corporate Governance sind für mittelständische Familienunternehmen im Gegensatz zu den Großkonzernen denn wirklich wichtig?
Morner: „In mittelständischen Familienunternehmen ist meines Erachtens besonders wichtig, dass die Corporate Governance erkennbaren Mehrwert schafft. Dieser Mehrwert kann in einer verantwortungsvollen Führung und einer entsprechenden Compliance liegen. Dazu erforderlich sind aber weder große Compliance-Abteilungen, noch eine Whistle-Blower-Hotline, sondern zunächst eine Unternehmenskultur, in der verantwortungsvoll gehandelt wird. Gerade Familienunternehmen sind darin oft besonders gut – auch ohne, dass sie sich explizit mit Corporate Governance beschäftigt haben.
DB: Aber Familienunternehmen sind nun nicht gerade für die perfekt gelebte Corporate Governance bekannt…
Morner: „Manchmal hakt es in mittelständischen Familienunternehmen bereits an den Basics der Corporate Governance, die sich dort teilweise eher an den Befindlichkeiten der Eigentümer als an den gesetzlichen Vorgaben orientiert. Das zeigt sich beispielsweise an unprofessionellen Besetzungsprozessen im Top-Management genauso wie an fehlenden Aufsichts- bzw. Beiräten. So wissen beispielsweise viele Geschäftsführer in familiengeführten GmbH oft nicht, dass nach Drittelbeteiligungsgesetz ab 500 Mitarbeiter ein Aufsichtsrat auch für die GmbH vorgeschrieben ist – und auch wenn sie es wissen, wird dies trotzdem in fast 40 % aller Fälle wissentlich umgangen.“
DB: Welche Instrumentarien kommen in Familienunternehmen regelmäßig zum Einsatz?
Morner: „Mittelständische Familienunternehmen verfügen in der Regel über weniger formelle Corporate-Governance-Mechanismen als börsennotierte Großunternehmen. Das ist nicht unbedingt schlecht. Ein Unternehmen kann über noch so viel interne Regelwerke und Compliance-Mitarbeiter verfügen, und erhält damit noch längst keine Garantie für eine gute Corporate Governance. Letztlich kommt es darauf an, ob die Unternehmensführung dazu in der Lage ist, die Mitarbeiter zu verantwortungsvollem Handeln zu motivieren und entgegengesetzte Fehlhandlungen zu sanktionieren.
Eine Möglichkeit, hier unterstützende Instrumentarien aufzubauen, ist die Installation eines Corporate-Governance-/Compliance-Beauftragten, der die Geschäftsführung für aktuelle gesetzliche Entwicklungen in der Corporate Governance informiert, sensibilisiert und bei deren Umsetzung unterstützt. Sinnvoll dafür genutzt werden kann auch ein Aufsichtsrat bzw. Beirat, der die Geschäftsführung in Fragen der Corporate Governance berät und überwacht.“
DB: Das heißt, gerade dem Aufsichtsrat bzw. Beirat kommt eine tragende Rolle zu?
Morner: „Genau. Der Aufsichtsrat spielt für eine gute Corporate Governance eine besonders wichtige Rolle. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich um einen freiwillig installierten Beirat oder um einen gesetzlich vorgeschriebenen Aufsichtsrat handelt. Ersterer dient eher der Beratung der Geschäftsführung – auch in Corporate Governance-Fragen, letzterer verfügt über mehr Kontrollbefugnisse.
In jedem Fall sollte der Aufsichtsrat bzw. Beirat die Geschäftsführung für Fragen der Corporate Governance sensibilisieren, kompetent beraten und entsprechend auch nachhaken. Voraussetzung dafür ist, dass dort auch entsprechende Expertise für Corporate Governance vorhanden ist. Wie gesagt, ist in allen Unternehmen (also auch in der GmbH) ein Aufsichtsrat ab 500 Arbeitnehmern Pflicht. Noch besser wäre freilich, wenn der Aufsichtsrat in diesen Fällen nicht (nur) aufgrund der gesetzlichen Verpflichtung installiert wird, sondern weil er einen Mehrwert im Rahmen guter Corporate Governance verspricht.“
DB: Was raten Sie einem Familienunternehmen, das sich zum neuen Jahr erstmals mit dem Thema Corporate Governance strukturiert auseinandersetzen möchte?
Morner: „Voraussetzung dafür ist, dass sich zunächst Eigentümer und Geschäftsführung darüber einig sind, was ‚gute‘ Corporate Governance für das Unternehmen bedeutet und warum diese wichtig für den langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Falls noch nicht vorhanden gilt es in einem nächsten Schritt Leitlinien aufzustellen, die eine verantwortungsvolle und transparente Führung sicherstellen. Dabei kann man sich an dem Governance-Kodex für Familienunternehmen (GKFU) ausrichten, der als Empfehlung von Experten entwickelt wurde. Erst darauf basierend empfiehlt es sich, einzelne Instrumente zu institutionalisieren. Außerdem ist zu überprüfen, inwiefern Aufsichtsrat bzw. Beirat hier hilfreich sein können.“
DB: Vielen Dank für das Interview!
Das Interview führte Viola C. Didier, RES JURA Redaktionsbüro.
